Przed omówieniem komercyjnych ilości produkcyjnych klient spędził kilka tygodni na ocenie naszej próbki. Ta faza testowania stała się podstawą wszystkiego, co nastąpiło później.

Jednym z największych błędnych przekonań na temat międzynarodowych zakupów środków chemicznych jest to, że cena jest zawsze czynnikiem decydującym. Po wielu latach pracy z klientami z różnych krajów nauczyłem się, że rzadko się to zdarza.

Częściej największym wyzwaniem jest znalezienie praktycznego rozwiązania, gdy plan zakupów klienta nie odpowiada wymaganiom produkcyjnym producenta. Jeden z ostatnich projektów obejmującyKwas 12-hydroksystearynowy(12-HSA) przypomniało mi po raz kolejny, że udana współpraca opiera się na komunikacji, cierpliwości i elastyczności technicznej, a nie po prostu na oferowaniu najniższej oferty.

Po kilkumiesięcznych dyskusjach, ocenie próbek, potwierdzeniu technicznym i wielokrotnych negocjacjach z naszym zespołem produkcyjnym, udało nam się przekształcić to, co początkowo wydawało się niemożliwe, w zamówienie komercyjne.

Zanim zaczęliśmy rozmawiać o produkcji komercyjnej, klient zakończył już badania laboratoryjne naszej próbki i potwierdził, że produkt spełnił jego oczekiwania.

Dla mnie był to zachęcający znak, ponieważ akceptacja techniczna jest zwykle najtrudniejszym kamieniem milowym w projektach z zakresu chemii specjalistycznej. Po zweryfikowaniu wydajności produktu dyskusja w naturalny sposób schodzi w stronę wykonalności komercyjnej.

Jednak projekt ten szybko stał się bardziej skomplikowany niż standardowa wycena.

Klient planował zakup około 400kg do 500kg 12-HSA. Ponadto woleli materiał w postaci proszku zamiast standardowej postaci płatków, ponieważ lepiej pasowałby do ich procesu produkcyjnego.

Z punktu widzenia klienta wydawało się to rozsądną prośbą. Opracowywali nowy produkt i chcieli zminimalizować zapasy, jednocześnie sprawdzając rynek przed podjęciem decyzji o większym wolumenie produkcji.

Całkowicie rozumiałem ich sposób myślenia, ponieważ wiele innowacyjnych firm kieruje się dokładnie tym samym podejściem.

Kiedy omawiałem projekt z naszym partnerem produkcyjnym, odpowiedź była prosta.

Zindywidualizowana produkcja proszku nie mogła być zorganizowana w tak małej ilości, ponieważ proces produkcyjny wymagał dedykowanego harmonogramu, przygotowania sprzętu, dodatkowych kontroli jakości i oddzielnego pakowania.

Preferowana wielkość produkcji fabryki dla tego niestandardowego projektu wynosiła 20 ton metrycznych i nawet po dalszej ocenie minimalna ilość do produkcji proszku pozostała na poziomie około 2000 kg.

Już w tym momencie wiedziałem, że samo przesłanie tej odpowiedzi do klienta prawie na pewno zakończy dyskusję.

Zawsze wierzyłam, że powiedzenie „nie” powinno być ostatnią opcją, a nie pierwszą.

Zamiast zakończyć rozmowę, kontynuowałem dyskusję na temat projektu zarówno z klientem, jak i fabryką.

Chciałem zrozumieć, które wymagania są absolutnie niezbędne, a które można dostosować.

• Czy klient koniecznie wymagał formy proszku?
• Czy nieco wyższa cena umożliwiłaby mniejszą serię produkcyjną?
• Czy przyszłe plany zakupowe mogą uzasadniać obniżone MOQ?
• Czy można dostosować harmonogram produkcji, aby uwzględnić mniejszą partię?

Każda odpowiedź pomogła zmniejszyć rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami klienta a rzeczywistością produkcyjną fabryki.

Co ciekawe, projekt nadal ewoluował podczas naszych dyskusji.

Po początkowym zapytaniu o 400 kg i 500 kg klient później rozważał zamówienie 900 kg ze względu na plan rozwoju produktu i względy związane z REACH.

Każda nowa ilość oznaczała kolejną dyskusję z naszym zespołem produkcyjnym.

Niektórzy ludzie mogą postrzegać to jako powtarzające się opóźnienia. Widziałem to inaczej. Każda rozmowa ujawniała więcej informacji i przybliżała nas do wykonalnego rozwiązania.

Ilekroć klient pytał, czy możliwa jest produkcja określonej ilości, nigdy nie robiłem żadnych założeń.

Zamiast dawać natychmiastowe obietnice, moja odpowiedź była zazwyczaj prosta.

„Pozwól mi najpierw sprawdzić w fabryce”.

Uważam, że jest to jeden z najważniejszych nawyków w międzynarodowym biznesie chemicznym.

Wiele problemów handlowych zaczyna się, gdy dostawcy obiecują coś przed sprawdzeniem wykonalności technicznej. Wolę spędzić jeden dodatkowy dzień na potwierdzaniu szczegółów, niż wywołać później rozczarowanie.

Klienci na ogół znacznie bardziej cenią uczciwość niż nierealistyczny optymizm.

Po kilku rundach dyskusji technicznych i negocjacji handlowych fabryka ostatecznie zgodziła się na wsparcie niestandardowej produkcji proszku o masie 500 kg na zmienionych warunkach handlowych, które odzwierciedlały dodatkowe koszty produkcji.

Nikt nie osiągnął wszystkiego, czego pierwotnie chciał.

Klient nie otrzymał najniższej możliwej ceny.

Fabryka nie otrzymała zamówienia na produkcję wielkoseryjną.

Jednak obie strony osiągnęły porozumienie, które umożliwiło kontynuację projektu, chroniąc jednocześnie interesy handlowe wszystkich stron.

Moim zdaniem właśnie to powinny osiągnąć skuteczne negocjacje B2B.

Jednym z wniosków, jakie przyniósł ten projekt, jest to, że minimalna wielkość zamówienia nie powinna być automatycznie postrzegana jako stała bariera.

Fabryki ustalają MOQ z ważnych powodów produkcyjnych, w tym wydajności produkcji, zużycia surowców, wykorzystania sprzętu i kosztów operacyjnych.

Jednocześnie klienci często kierują się równie uzasadnionymi względami biznesowymi, szczególnie przy wprowadzaniu nowych produktów lub wchodzeniu na nowe rynki.

Dostawca ma obowiązek zrozumieć obie perspektywy i zbadać, czy istnieje elastyczność bez tworzenia niepotrzebnego ryzyka dla którejkolwiek ze stron.

Nie każdy projekt można dostosować.

Jednak wiele projektów staje się możliwych po prostu dlatego, że obie strony chcą kontynuować rozmowę, zamiast kończyć rozmowę po pierwszej przeszkodzie.

To doświadczenie przypomniało mi, że handel chemikaliami to znacznie więcej niż tylko podawanie cen i organizowanie wysyłek.

Nasza prawdziwa wartość wynika z połączenia dwóch bardzo różnych światów.

Jedna strona skupia się na wydajności produkcji.

Drugi skupia się na rozwoju produktów i elastyczności zakupów.

Kiedy te dwie perspektywy zostaną pomyślnie połączone, wszyscy na tym skorzystają.

Patrząc wstecz, nie sądzę, że najważniejszym osiągnięciem było zdobycie zamówienia na 500 kg.

Prawdziwym osiągnięciem było zbudowanie wystarczającego zaufania, aby obie strony mogły kontynuować współpracę pomimo kilku miesięcy wyzwań technicznych i negocjacji handlowych.

Dla mnie właśnie na tym buduje się długoterminowe partnerstwo.